为什么说素养是5S管理中的核心? 中邦5S咨询专家介绍，5S管理中，“整理、整顿、清扫”能为工作场所达成大的有效空间和合理的器具摆放，并立体地进行空间大扫除。工作器具顺手可得，既节约许多手忙脚乱找资料翻箱倒柜找工具的时间，又身处于爽心悦目，宽敞明亮的工作环境之中。这一-切是提高效率、提高工作质量的良好手段，是提高企业管理品位的重要法宝。5S的前三项只是其首先要做的工作，“清洁”和“素养”才是其核心所在。把5S前三项的良好开端推广开去，自觉将其变成习惯，形成动作的下意识，成为自身品格的组成部分，只有这样才能达到“清洁”和“素养”之保持与习惯的要求，终达到人的素养的不断提升，也只有人员素养的不断提升才能使5S长兴不衰，持之以恒，充满活力，显现完美的效果。基础管理提升和强化：内部推进企业各项管理活动的深入，管理更切合企业实际，和谐运营;外部形成良好的社会形象与产生良好的社会美誉度。
5S管理的核心其实就是”素养”按照5S的本意”整理”是分清工作场所任何物品是否有存在的必要，把不必要之物清理掉;“整顿”是把确定留下来的必要物品，有规律地摆放整齐;“清扫”则是将工作场所看得见与看不见的地方都彻底扫除干净;“清洁”是认真保持前述3项工作的成果;“素养”要求每位成员养成良好的习惯，培养出积极主动的精神，严格按规则做事，素养即习惯，习惯即文化;“安全”就是要落实全员安全教育，树立缜密的安全生产观念，消防设施、器材有效方便，安全通道通畅无阻，员工按操作规程，准确完完美，
5S管理是形成组织认同、理念与文化认同，进而产生企业文化的基础管理活动。5S管理中6个"S”要素间有着内在的逻辑关系，并构成相对完备的体系，其中提升人的素养，形成追求卓越、精益的企业文化和形成企业人力的合力是5S管理的中心和内核。可以想想，为什么5S管理(5S管理的基础)起源于日本?文化原因是根本。日本人多地少(国土面积不到38万平方公里;人口1.3亿)，资源贫乏，在这样特定地理、人文环境中，日本每一位民众都深知资源的重要性，懂得节约资源的意义。由此，他们发现5S在节约时间、空间，提高效率，确保质量等管理层面上的巨大经济价值，于是5S就油然而生，并遍及家庭、学校、企事业单位而遍地开花，由此惠及整个民族。在日本居家中，他们的空间可以非常狭窄，但其整洁度和条理性却不容置疑、毫不含糊。这是一种认同的文化，是一种文化素养。
从日本企业推行5S管理成功实践来看：5S管理是打造具有持续竞争力的企业、建设员工素质队伍的基础管理手段。5S管理组织体系的使命是焕发组织活力，不断改善企业管理机制，5S管理组织体系的目标是提升人的素养、提高企业的执行力和竞争力。尽管5S管理给人直观的感觉是物品摆放整齐有序，取用寻找物品很方便，环境整洁干净，标识清晰明确。但这些都可以说是5S管理的基本“疗效”。5S管理真正精髓的地方，却不是在现场环境的整洁方面，而是企业持续改善的发动机。不明确5S管理活动推行的意义，无法系统地推行这种管理活动，应该是一个重要原因。对于企业来讲，5S是一种态度。把想到的事情做到，把做的事情做好，是执行力的基本要求。
5S管理活动的推行不是为5S而5S ，而是为了形成具有高效执行力的企业文化，对管理人员来说，5S是基本能力。现场每天都在发生变化，异常事件时时、处处都在发生。现场管理无非是管好人、机、料、法、环，让现场井然有序是管理者的基本能力。第二，对员工来说，5S是每天必需的工作。如果现场混乱，就难以避免工具找不着，设备经常坏，物料混乱，投诉不断，生产不安全，事故不断的现象，这样的现场，质量无法保障，安全无法保障，效益和效率也无法保障。第三，5S是基础，有了良好的5S管理，TPM、TQM、ISO等活动的推行就会事半功倍，否则就如同开拖拉机上高速公路。第四，5S的效果快速而明显，但如果不能持续，退步也很明显，因而5S是企业管理水平的指示器，连5S都不能做好的企业，其持续竞争力值得怀疑。
